Reprendre en main le Customer Success et le Support d’une scale-up SaaS en cinq mois

SaaS B2B, IoT / Hardware · Scale-up en croissance · 5 mois · Management de transition

Le contexte

Une scale-up SaaS B2B du marché IoT m’a confié la reprise en main de ses opérations clients. L’équipe Support et Customer Success fonctionnait sans cadre structuré, avec des processus informels et des outils configurés par défaut.

J’ai trouvé quatre symptômes à l’arrivée. Le support couvrait une amplitude trop large, sans supervision le week-end. Le parcours client se diluait entre trois équipes, sans jalon de passage en run. Les outils rendaient les données inexploitables et la qualité de service n’avait ni charte ni évaluation.

Le diagnostic

J’ai passé trois semaines en audit terrain, à observer les équipes, analyser les flux de tickets et mener des entretiens individuels. Les chiffres ont guidé mon plan d’action :

79 % des appels se concentraient sur 10 heures, ce qui rendait l’amplitude de 16 heures injustifiée.

9 tickets par semaine arrivaient le week-end, et 30 % seulement étaient résolus le jour même.

Aucune charte qualité, aucun arbre de résolution et aucun standard de traitement n’existaient.

Trois équipes intervenaient dans le delivery, sans responsable unique ni jalon formalisé.

Aucun reporting n’était exploitable, et aucun processus d’onboarding client n’était documenté.

L’approche

Le premier mois

J’ai audité l’ensemble des opérations clients et rendu un rapport d’étonnement structuré. J’ai réduit l’amplitude horaire du support, recentré l’activité sur les incidents de premier niveau et posé les règles d’escalade produit.

Les deuxième et troisième mois

J’ai écrit la charte qualité et refondu la configuration du helpdesk et du routage téléphonique. J’ai construit l’arbre de résolution des incidents et redéfini le rôle du CSM en point d’entrée unique du delivery.

Les deux derniers mois

J’ai recruté et intégré un Team Leader Support, puis lancé l’enquête de satisfaction client. J’ai mis en place un score client avec une stratégie d’upsell, évalué une externalisation partielle du service client et documenté l’ensemble pour le transfert.

Les résultats

Après la refonte du processus support, le temps de résolution a été divisé par quatre et le temps de réponse par deux. La charge des tickets récurrents a baissé de 30 %.

Ce que j’ai livré

J’ai remis un rapport d’étonnement complet et une charte qualité de service client. J’ai formalisé le parcours client avec ses rôles et ses jalons, puis construit l’arbre de résolution des incidents. J’ai refondu les configurations helpdesk et téléphonie et laissé une feuille de route opérationnelle à six mois.

L’organisation est ressortie autonome, sans livrables qui dorment dans un drive. L’équipe sait ce qu’elle fait, les outils produisent une donnée exploitable et le parcours client tient de bout en bout.

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